miércoles, 27 de mayo de 2009

Experimento de hawthorne

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
George Elton Mayo nacido (1880-1949) fue un científico australiano, profesor y director del centro de investigaciones sociales de la escuela de harvard.Fue el coordinador de la experiencia de hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 en la que, a una empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos llamada "Western electric" situada en Chicago, se tomó la decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como la iluminación , la higiene, el ruido, reducción de jornada, etc. en el aspecto productivo en la empresa.
EL PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleadas que trabajaban en el área de montaje, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a un local especial. Se les otorgan concesiones especiales como descansos, y reducción de jornadas de trabajo. El resultado fue un aumento en productividad. La sorpresa tanto para los psicólogos como para los sociólogos fue de que cuando les quitaron todas las concesiones otorgadas, la productividad siguió constante. Al preguntar a las trabajadoras el porque de esta reacción, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenían de haber sido elegidas de 40 mil empleados para hacer el estudio.
EL SEGUNDO EXPERIMENTO: Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, mediante la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, durante tres años. Las conclusiones obtenidas fueron:
- El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja.- El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.EL TERCER EXPERIMENTO: Pretendía demostrar la relación del incentivo productividad, trasladando cerca de 14 hombres en el cuarto de cableado del
banco. Los investigadores descubrieron que el grupo manejó el nivel de la salida y que los incentivos ofrecidos por la compañía tenían poco efecto. El resultado fue que el grupo había decidido cuál era el trabajo de un día justo para la paga de un día justo.
CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE:
1. El nivel de producción es resultante de la
integración social: si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, su desadaptacion social se reflejará en su eficiencia.
2. El comportamiento social de los trabajadores: en general los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos.
3. Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos que se ajustan a las
normas y comportamientos que el grupo define, son aceptados.
4. Los grupos informales: Son grupos que definen sus propias reglas de comportamiento, sus objetivos,..
5. Las
relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar con el fin de atender sus intereses y aspiraciones más inmediatas.6. La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos afectando de manera negativa a las actitudes del trabajador y por tanto reduciendo su eficiencia.
7. El énfasis en los aspectos emocionales: Elton Mayo y su equipo llamaron la
atención sobre una nueva teoría de la motivación: el hombre no es motivado por estímulos económicos y salariales, sino con recompensas sociales, simbólicas y no materiales.

sábado, 16 de mayo de 2009

resumen que sustenta el mapa resp num 6:

En primer lugar, en la base del mapa mental, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

mapa mental de la resistencia al cambio

no conocer

no poder
no querer




sábado, 25 de abril de 2009

viernes, 24 de abril de 2009

enlaces

informacion sobre sistemas administrativo
www.monografias.com/trabajos34/sistemas-informacion/sistemas-informacion.shtml - 95k

administrativos y diseños, programacion de software
sistema administrativo para empresas, nomina, inventario, caja, proveedores, costos.www.infiniteconsulting.com.ve/sistadmin.htm - 47k

resistencia al cambio - Monografias.com
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. ..... Nuestro trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio ...www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml - 77k -

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jueves, 23 de abril de 2009

escudo


corazon


el aborto

atardecer


lectura de reflexion

lectura reflexiva

Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. Así pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrán que ser cada vez más flexibles.Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional.De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos 50.000 años de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría habido unos 800 períodos de vida. De éstos, 650 se habrían pasado en las cavernas; la electricidad se habría usado durando dos vidas; el petróleo se habría usado sólo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habría usado en menos de la mitad del lapso de vida más reciente.Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años. A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes.El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, “haciendo las cosas como es debido” mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar “la resistencia al cambio”. Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas.Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: “Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas”.

resistencia al cambio

La resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

resistencia al cambio es no querer, no poder, no conocer.
encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacion sobre el proyecto de cambio . En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.